El último momento Kodak

Abstracto

Eastman Kodak es una compañía con 113 años de vida. Inventó las cámaras fotográficas de mano. Sus productos tomaran las primeras imágenes de Luna en las manos de Neil Armstrong. Inventó las cámaras digitales. Y ahora ha pedido que la declaren en bancarota para reorganizarse. ¿Cómo pudo un gigante de 113 años que tuvo en su apogeo más de 100.000 empleados, declararse en quiebra?

 

El éxito complaciente, preludio al desastre

Unos hechos indiscutibles sobre Kodak. En la época de la fotografía con película, Kodak tuvo el 90% de market share en Estados Unidos. Al mismo tiempo, disfrutaba de márgenes de rentabilidad del 70%. Esto le permitía invertir grandes sumas en investigación y desarrollo.

Fue precisamente esta capacidad de inversión en R&D lo que le permitió a Kodak inventar las cámaras digitales que, irónicamente, han sido su mayor amenaza y tal vez una de las razones principales de su reciente debacle. Como en el mito griego de Edipo, su creación ha crecido y se ha expandido hasta matar a la empresa que la creó. La película fotográfica dominó la industria hasta el siglo 21. Con el nuevo milenio, la fotografía digital ha reemplazado a la película fotográfica, y las cámaras en los teléfonos inteligentes han reemplazado a la fotografía digital. Ese ha sido el comienzo del fin para Kodak.

Kodak siempre creyó en que su éxito estaba asegurado ya que durante casi todo el siglo 20 (hasta los años 90), dominó el mercado de Estados Unidos. Esta creencia, junto con errores estratégicos y la incapacidad de sus directivos de generar un cambio en una empresa con un modelo que hasta entonces era sumamente exitoso provocó la caída del gigante. Su cultura no le permitió ver las amenazas que se cernían sobre su cabeza. De acuerdo a “The Economist”, uno de sus ejecutivos había dicho que, cuando una revista especializada de Estados Unidos afirmó que la película de Fuji era igual de buena que la de Kodak, la gerencia de la empresa desestimó esta amenaza por considerar que era un error que la película japonesa sea de la misma calidad que la de Kodak. El ejecutivo afirma: "Kodak's monopoly was the problem … It always believed it had a God-given right to 100% of the market. It never bothered to look over its shoulder at what was coming up from behind."[1] En lugar de eso, Kodak confió en sus marcas.

Viejos negocios, nuevos ambientes … y nuevos competidores

En 1975 Kodak tenía el 90% del market share de la película fotográfica y el 85% de la venta de las cámaras.[2] Entonces inventó la cámara digital y revolucionó el mercado de la fotografía al mismo tiempo que canibalizó su negocio principal: la venta de rollos de película fotográfica y de cámaras. Sus ejecutivos confiaron en que la marca de Kodak sería suficiente. Estaba claro que el mercado donde Kodak se movía estaba cambiando y no volvería a ser el mismo.



Sus competidores también cambiaban. Antes no existía prácticamente un rival para la compañía pero ahora su negocio era otro y sus competidores asomaban a sus espaldas. En 1984, Fujifilm logró ser sponsor oficial de las olimpíadas de Los Angeles. Esto le permitió invadir el mercado americano con una película de igual calidad a la de Kodak pero mucho más barata.

En el mercado digital, las barreras de entrada son mucho más bajas para los competidores tecnológicos de lo que lo eran con las antiguas películas que debían revelarse. No fue difícil para Sony hacer la transición del formato de cámara de video a la fotografía digital.

Para 2003, Kodak ya había perdido market share en un mercado donde siempre había dominado.

Su casa matriz en Rochester, NY es lo que se conoce como un “one company town”, lo que significa que la mayoría de las personas que viven en Rochester trabajan para Kodak. Esto no ayudó a que sus directivos escuchen críticas o nuevas visiones que sean contrarias a la cultura corporativa a la que Kodak estaba acostumbrada.

Demasiado tarde trató de cambiar su rumbo. En Septiembre de 2003 anunció que cambiaría su estrategia. Dejaría de lado su negocio tradicional de cámaras y películas fotográficas para focalizarse en las cámaras digitales.

Con esta nueva estrategia Kodak estaba ingresó en el mundo de la tecnología, algo nuevo para lo cual no estaba preparada. Este cambio probó ser demasiado grande e incomprensible para sus ejecutivos. En este nuevo mundo, la filosofía de Kodak de concebir, desarrollar y lanzar un nuevo producto que sea perfecto no encajaba en la mentalidad tecnológica de “hacer el producto, lanzarlo y después arreglar sus fallas”. En el ambiente digital todo se mueve mucho más rápido y el cambio tuvo un doble impacto que la compañía no comprendía cabalmente en su momento: primero, en las cámaras digitales no hay película para cargar, por lo que tampoco hay una película para vender y segundo, no todos los usuarios de cámaras digitales quieren imprimir sus fotos en papel, con lo cual el negocio del revelado también sufrió un impacto.

Cuando el revelado de fotografía era negocio, Kodak era básicamente una compañía química: hacía película fotográfica, papel sensible a luz y químicos para el revelado de rollos de película. Ese negocio no existe más y Kodak se vió forzada a diversificar sus operaciones. Esta diversificación se hizo efectiva con la creación de su división de “venture capital”. Sus ejecutivos estaban tan confiados en la marca que habían logrado que pensaron que tendrían la ventaja de asociarse o comprar cualquier otra compañía. Sin embargo, esta división demoró mucho en hacer su primera compra y falló en identificar compañías que tuvieran alto potencial.[3] Estos errores no le permitieron a Kodak consolidar sus operaciones ni generar sinergias con otras compañías que había adquirido. Tal es el caso, que cuando las ventas de película y revelado comenzaron a decaer, Kodak no pudo obtener la totalidad de las ganancias que todavía podía encontrarse en instalar puestos de impresión de fotos digitales. La tecnología para imprimir estas fotos no era 100% propiedad de Kodak, por lo tanto, Fuji se le adelantó e instaló estos puestos en las tiendas Walmart, lo que les dio volumen de operación. Ahora Fuji controla el 40% del mercado de impresión de fotos digitales, mientras que Kodak sólo tiene el 15%. [4]

La compañía también consideró que los químicos que había creado para las películas podrían ser convertidos en drogas, para lo que creó su división de fármacos, pero la misma no tuvo éxito y fue vendida en los años 90.

El marco estratégico

Lo que los ejecutivos de Kodak fallaron en entender fue que la posición estratégica de la compañía cambió fundamentalmente desde que el mundo se hizo más tecnológico.

En términos estratégicos, la ventaja competitiva que la compañía tenía gracias a sus patentes debió ser reemplazada por sus competencias esenciales, representada por su capacidad de innovar en fotografía, capacidad que adquirió gracias a sus inversiones R&D. Sin embargo, sus innovaciones no hubiesen sido suficientes por si solas para mejorar su posición estratégica. Su visión debería haber evolucionado hasta llegar a lo que se conoce como una visión basada en recursos (RBV). Esto le hubiese permitido innovar en mercados nuevos y reconocer su verdadero potencial: crearon un mercado nuevo en el mundo digital.

Como no pudo adaptarse a estos cambios, la cotización de sus acciones ha sufrido un profundo impacto en la era digital.

Conclusión

Lo único que no cambia en los negocios es el cambio. Eso fue lo que los directivos de Kodak no lograron comprender y fue la razón principal de su caída. Hacer que una compañía exitosa cambie de rumbo es excesivamente complicado. Lo es aún más cuando no se cuenta con un managemnt adecuado y sólo interesado en escuchar las cosas positivas.

Tal vez la lección a aprender acá es que los cambios en la tecnología son a veces tan complicados de predecir, lo que no resulta tan fácil de anticipar son los impactos que esos cambios tendrán.

Kodak ahora ha entrado en el capítulo 11 de la ley de quiebra de Estados Unidos, lo que le permitirá reorganizarse y, si consigue los directivos adecuados, generar el cambio en su cultura que le permita salir adelante.

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[1] “Sharper focus: How Fujifilm survived”, The Economist 18/01/2012 (http://www.economist.com/node/21543030)
[2] “The last Kodak moment? Kodak is at death’s door; Fujifilm, its old rival, is thriving. Why?”, The Economist 14/01/2012 (http://www.economist.com/node/21542796)
[3] Ibid.
[4] “Sharper focus: How Fujifilm survived”, The Economist 18/01/2012